Officina meccanica CNC
Produzione in serie di componenti metallici torniti e fresati
Come aumentare il risultato a parità di capacità produttiva
Produzione in serie di componenti metallici torniti e fresati
Come aumentare il risultato a parità di capacità produttiva
Strategia di marketing, analisi della domanda e definizione del profilo dell’ordine prioritario
Progetto anonimizzato. Informazioni pubblicate con il consenso dell’azienda
+7%
Utile a parità di capacità produttiva
24% → 37%
Quota di richieste relative agli ordini più vantaggiosi per l’azienda
0
Nuovi macchinari o ampliamento dell’organico produttivo
+7%
Utile a parità di capacità produttiva
Quota di richieste relative agli ordini più vantaggiosi per l’azienda
24% → 37%
Nuovi macchinari o ampliamento dell’organico produttivo
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Dove cercare crescita quando la capacità è quasi esaurita?
Profilo aziendale
Un’officina meccanica con sede in Lombardia produce da circa 20 anni componenti metallici torniti e fresati in serie
L’azienda conta 16 dipendenti, di cui 9 in produzione, e dispone di 10 macchine CNC, tra cui torni con caricatore automatico di barre e centri di lavoro multiasse
L’azienda conta 16 dipendenti, di cui 9 in produzione, e dispone di 10 macchine CNC, tra cui torni con caricatore automatico di barre e centri di lavoro multiasse
Punto di partenza
La produzione operava quasi a pieno carico, gli ordini in corso garantivano all’azienda una redditività stabile, mentre le possibilità di ulteriore crescita erano limitate dalla capacità produttiva disponibile, il cui ampliamento avrebbe richiesto nuovi macchinari, personale aggiuntivo e lunghi tempi di avviamento.
L’azienda voleva verificare se un’ulteriore crescita fosse possibile con le risorse produttive già disponibili.
Il potenziale di crescita
Sono state analizzate le richieste in entrata, le offerte formulate e gli ordini completati. I dati commerciali sono stati messi in relazione con il livello di utilizzo dei macchinari, i costi di avvio delle serie e la ricorrenza degli ordini.
GLI ORDINI REDDITIZI GENERAVANO RISULTATI DIVERSI RISPETTO ALLE RISORSE IMPIEGATE
Le differenze erano particolarmente evidenti nei macchinari e nelle operazioni che rappresentavano i principali vincoli della capacità produttiva.
GLI ORDINI PIÙ GRANDI NON ERANO SEMPRE I PIÙ VANTAGGIOSI
Le serie di grandi dimensioni garantivano ricavi stabili, ma occupavano a lungo risorse produttive limitate e richiedevano una preparazione significativa, mentre alcune serie, anche di volume inferiore, risultavano più adatte al sistema produttivo e generavano un risultato migliore rispetto alle risorse impiegate.
Alcuni ordini, pur rimanendo redditizi se considerati singolarmente, riducevano quindi il risultato complessivo del portafoglio ordini, perché assorbivano capacità produttiva che avrebbe potuto essere destinata a lavorazioni di maggior valore.
LE PRIORITÀ COMMERCIALI NON TENEVANO CONTO DI QUESTE DIFFERENZE
Le nuove richieste venivano valutate principalmente in base alla fattibilità tecnica, ai volumi e ai tempi di consegna. Il loro possibile contributo al risultato complessivo della produzione non veniva considerato in modo sistematico nella definizione delle priorità di marketing e della domanda da attrarre
Le differenze erano particolarmente evidenti nei macchinari e nelle operazioni che rappresentavano i principali vincoli della capacità produttiva.
GLI ORDINI PIÙ GRANDI NON ERANO SEMPRE I PIÙ VANTAGGIOSI
Le serie di grandi dimensioni garantivano ricavi stabili, ma occupavano a lungo risorse produttive limitate e richiedevano una preparazione significativa, mentre alcune serie, anche di volume inferiore, risultavano più adatte al sistema produttivo e generavano un risultato migliore rispetto alle risorse impiegate.
Alcuni ordini, pur rimanendo redditizi se considerati singolarmente, riducevano quindi il risultato complessivo del portafoglio ordini, perché assorbivano capacità produttiva che avrebbe potuto essere destinata a lavorazioni di maggior valore.
LE PRIORITÀ COMMERCIALI NON TENEVANO CONTO DI QUESTE DIFFERENZE
Le nuove richieste venivano valutate principalmente in base alla fattibilità tecnica, ai volumi e ai tempi di consegna. Il loro possibile contributo al risultato complessivo della produzione non veniva considerato in modo sistematico nella definizione delle priorità di marketing e della domanda da attrarre
Dal singolo ordine al risultato complessivo
Sulla base del profilo elaborato sono state individuate le tipologie di domanda da privilegiare.
La valutazione ha considerato il risultato generato per ogni ora di utilizzo dei macchinari, i costi di avvio della serie, la probabilità di ripetizione dell’ordine e altri indicatori.
La valutazione ha considerato il risultato generato per ogni ora di utilizzo dei macchinari, i costi di avvio della serie, la probabilità di ripetizione dell’ordine e altri indicatori.
A. ORDINI PRIORITARI
Con l’attuale livello di carico produttivo, generavano un risultato elevato rispetto alle risorse necessarie e al loro impatto sulle altre lavorazioni
B. ORDINI DA VALUTARE IN BASE AL CARICO PRODUTTIVO
Rimanevano convenienti, ma il loro valore variava in base alla sequenza delle lavorazioni e alla disponibilità dei macchinari
C. ORDINI A BASSA PRIORITÀ
Considerati singolarmente rimanevano redditizi, ma riducevano il risultato complessivo prendendo il posto di lavorazioni più redditizie
Con l’attuale livello di carico produttivo, generavano un risultato elevato rispetto alle risorse necessarie e al loro impatto sulle altre lavorazioni
B. ORDINI DA VALUTARE IN BASE AL CARICO PRODUTTIVO
Rimanevano convenienti, ma il loro valore variava in base alla sequenza delle lavorazioni e alla disponibilità dei macchinari
C. ORDINI A BASSA PRIORITÀ
Considerati singolarmente rimanevano redditizi, ma riducevano il risultato complessivo prendendo il posto di lavorazioni più redditizie
Sulla base di questi risultati è stata costruita una Target Account List composta da aziende con la maggiore probabilità di generare questo tipo di domanda.
Implementazione
Settimane 1-2
Definizione dei criteri per lavorare con la domanda prioritaria e della struttura di utilizzo della Target Account List
Settimane 3-4
Sviluppo delle raccomandazioni relative al focus di marketing, ai messaggi e ai materiali commerciali
Settimane 5-6
Consegna di raccomandazioni, materiali e istruzioni al team dell’azienda per l’implementazione autonoma
Definizione dei criteri per lavorare con la domanda prioritaria e della struttura di utilizzo della Target Account List
Settimane 3-4
Sviluppo delle raccomandazioni relative al focus di marketing, ai messaggi e ai materiali commerciali
Settimane 5-6
Consegna di raccomandazioni, materiali e istruzioni al team dell’azienda per l’implementazione autonoma
PRIORITÀ COMMERCIALI
La Target Account List è diventata la base per concentrare l’attività sulle aziende e sugli scenari di domanda con la maggiore probabilità di generare ordini prioritari, mentre le risorse dedicate all’acquisizione e allo sviluppo di nuovi clienti sono state riallocate verso queste aree
VALUTAZIONE DELLE NUOVE RICHIESTE
Sono stati definiti criteri per aiutare il team a valutare fin dalle prime fasi le nuove richieste rispetto al profilo dell’ordine prioritario e a considerarne l’attrattività nell’allocazione delle risorse per le attività successive
MATERIALI COMMERCIALI E MESSAGGI
Sono state sviluppate raccomandazioni per adattare presentazioni, materiali fieristici, offerte commerciali e altri punti di contatto con il cliente, affinché la comunicazione riflettesse con maggiore chiarezza gli scenari produttivi che l’azienda intendeva attrarre. Le raccomandazioni sono state poi trasferite al team e ai fornitori esterni dell’azienda per l’implementazione
La Target Account List è diventata la base per concentrare l’attività sulle aziende e sugli scenari di domanda con la maggiore probabilità di generare ordini prioritari, mentre le risorse dedicate all’acquisizione e allo sviluppo di nuovi clienti sono state riallocate verso queste aree
VALUTAZIONE DELLE NUOVE RICHIESTE
Sono stati definiti criteri per aiutare il team a valutare fin dalle prime fasi le nuove richieste rispetto al profilo dell’ordine prioritario e a considerarne l’attrattività nell’allocazione delle risorse per le attività successive
MATERIALI COMMERCIALI E MESSAGGI
Sono state sviluppate raccomandazioni per adattare presentazioni, materiali fieristici, offerte commerciali e altri punti di contatto con il cliente, affinché la comunicazione riflettesse con maggiore chiarezza gli scenari produttivi che l’azienda intendeva attrarre. Le raccomandazioni sono state poi trasferite al team e ai fornitori esterni dell’azienda per l’implementazione
Impatto strategico
Impatto strategico
Il marketing ha iniziato a considerare la qualità della domanda
Gli ordini dell’azienda erano redditizi singolarmente, ma combinazioni diverse di ordini producevano risultati complessivi differenti a parità di capacità produttiva
L’obiettivo del marketing si è quindi spostato dall’aumento del numero complessivo di richieste alla modifica della loro composizione, aumentando la quota di domanda costituita da ordini che, nel loro insieme, permettevano di ottenere un risultato migliore con le capacità già disponibili
Gli ordini dell’azienda erano redditizi singolarmente, ma combinazioni diverse di ordini producevano risultati complessivi differenti a parità di capacità produttiva
L’obiettivo del marketing si è quindi spostato dall’aumento del numero complessivo di richieste alla modifica della loro composizione, aumentando la quota di domanda costituita da ordini che, nel loro insieme, permettevano di ottenere un risultato migliore con le capacità già disponibili
È cambiato l’approccio alla crescita futura
L’acquisto di nuovi macchinari aumenta la capacità produttiva, ma mantiene invariata la struttura degli ordini esistente, per questo l’espansione diventa più efficace dopo aver individuato quale combinazione di ordini genera un risultato migliore con le capacità attuali e quali tipologie di domanda conviene sviluppare ulteriormente
In questo modo, le nuove capacità produttive sostengono la crescita di un modello operativo più efficace
L’acquisto di nuovi macchinari aumenta la capacità produttiva, ma mantiene invariata la struttura degli ordini esistente, per questo l’espansione diventa più efficace dopo aver individuato quale combinazione di ordini genera un risultato migliore con le capacità attuali e quali tipologie di domanda conviene sviluppare ulteriormente
In questo modo, le nuove capacità produttive sostengono la crescita di un modello operativo più efficace
24% → 37%
Quota di richieste in entrata corrispondenti al profilo dell’ordine prioritario
+32%
Aumento delle richieste provenienti da aziende che corrispondono ai criteri della Target Account List
−28%
Riduzione delle richieste a bassa priorità che arrivano alla preparazione completa dell’offerta commerciale
Il risultato di un’azienda nasce da un sistema di decisioni interconnesse
Il risultato di un’azienda nasce da un sistema di decisioni interconnesse
PARLIAMO DEL VOSTRO PROGETTO
email: eugeniashelest@gmail.com